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IT-Projektmanagement

Die Entwicklung betrieblicher Anwendungssysteme und Produkte mit Soft- und Hardwarekomponenten (IT-Systeme) erfolgt zumeist in Form von Projekten. Bei der Planung, Organisation und Steuerung von Projekten kann auf allgemeine Methoden des Projektmanagements zurückgegriffen werden, es sind aber auch IT-spezifiche Anforderungen und Rahmenbedingungen zu berücksichtigen.

Software und IT-Projekte

Ein Projekt ist eine temporäre Organisationsform für die abteilungsübergreifende Bearbeitung innovativer Problemstellungen mit einem definierten Ziel,  einer personellen und finanziellen Ressourcenaussatattung und einem vereinbarten Terminrahmen. Da die meisten Problemstellungen in der Wirtschaftsinformatik einen hohen Innovationsgrad aufweisen und fachübergreifende Zusammenarbeit erfordern, für die zumeist bestimmte Personen als Kompetenzträger erforderlich sind, wird insbesondere die Entwicklung von Anwendungssystemen typischerweise in Projektform durchgeführt. Projektmanagement gilt daher als eine Schlüsselkompetenz für die erfolgreiche Entwicklung im Lebenszyklus von Anwendungssystemen. Bei einigen IT-Dienstleistern sind Projekte die Standard-Organisationsform oder werden gar als Produkt vermarktet (siehe Geschäftsmodell (für Software und Services)). Neben der Erstellung von Softwaresystemen spielen dabei auch die Kombination von Software und Hardware eine wichtige Rolle wie z.B. in Navigationssystemen; dabei ist nicht nur ein Software- sondern ein umfassendes IT-Projektmanagement erforderlich. Die besonderen Anforderungen an die Integration von Hard- und Softwaresystemen werden u.a. in Vorgehensmodellen wie dem klassischen V-Modell XT oder auch modernen agilen Vorgehensmodellen berücksichtigt. 

Perspektiven auf das Projektmanagement

Projektmanagement kann grundsätzlich aus drei unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden:

A) Projektmanagement als Funktion

Für die Ausgestaltung der Projektmanagement-Funktion, d.h. der praktischen Managementaufgabe  im Tagesgeschäft,  ist entscheidend, welches Führungskonzept zugrunde gelegt wird (siehe Projektführung). Das Projektmanagement wurde ursprünglich für die Abwicklung von Großvorhaben in Militär und Raumfahrt konzipiert im Sinne des klassischen Ingenieurwesens. Moderne Systementwicklung erfordert flexiblere Konzepte im Sinne agiler Methoden und damit auch eine spezifische Ausgestaltung des Projektmanagements.

B) Projektmanagement als Organisationsform

Für das Projektmanagement werden in manchen Unternehmen spezifische Stellen mit definierter Befugnis und Verantwortung eingerichtet oder als Bestandteil von Stellenprofilen ausgezeichnet. Das weist darauf hin, dass es sich um eine spezifische Organisationsform handelt, die Projektorganisation, die situativ angepasst werden sollte. So stehen bei der Entwicklung einer neuen Entwicklungsplattform vornehmlich technische Anforderungen und Rahmenbedingungen im Vordergrund, während bei der Einführung einer betriebswirtschaftlichen Standardsoftware die gezielte Veränderung feingliedriger Geschäftsprozesse, damit auch sozio-kulturelle Aspekte stärkere Bedeutung erlangen und ein organisatorisches Veränderungsmangement (siehe Change Management) erforderlich ist.

C) Projektmanagement als Methode

Projektmanagement wurde ursprünglich im Sinne einer allgemeinen Handlungsanweisung verstanden: eine Beschreibung der Art und Weise wie Projekte zu planen, zu organisieren und durchzuführen sind. Dieser Interpretation folgen einschlägige allgemeine Standards für das Projektmanagement wie PMBOK und PRINCE2 und auch spezifische Vorgehensmodelle für das IT-Projektmanagement wie das V-Modell XT.  Die Abgrenzung zu Methoden der Systementwicklung und zu allgemeinen Managementmethoden ist dabei fließend. So bildet im V-Modell XT das Projektmanagement einen Methoden-Pfad; dieser ist jedoch eher auf die Steuerung des Ablaufs ausgerichtet. Konfigurations- und Qualitätssicherung sind davon getrennt, während sie in anderen Standards wie PMBOK und PRINCE2 als Teil des Projektmanagements betrachtet werden, wenn auch in abgespeckter Form. Besondere Beachtung erfahren in letzter Zeit agile Vorgehensmodelle und insbesondere Scrum.
Für das Projektmanagement als Methode bietet sich die Bereitstellung spezifischer Instrumente an, die Projektmanagement-Werkzeuge.

Aufgabenbereiche des IT-Projektmanagements

Die folgenden Methodenkomplexe gehören zu den Kerndisziplinen des allgemeinen Projektmanagements

Die folgenden Methodenkomplexe sind stark mit den oben angeführten Projektmanagement-Methoden verwoben, sind stark durch dies spezifischen Anforderungen und Randbedingungen von IT-Projekten geprägt und werden zuweilen auch unabhängig vom Projektmanagement verfolgt:

Erfolgsfaktoren des IT-Projektmanagements

Die bekannten allgemeinen negativen Faktoren für den Projekterfolg gelten prinzipiell auch für das IT-Projektmanagement z.B. (vgl. o.V. 2004):

  • Unklare Ziele, unklare Anforderungen
  • Fehlende Management-Unterstützung
  • Mangelnde Projektmanagementmethodik und –technik
  • Ressourcenmangel
  • Mangelnde Qualifikation, Flexibilität, Engagement

Hinzu kommen weitere Faktoren u. a. (vgl. u.a. Moll 2004, o.V. 2002)

  • Einbeziehung der Anwender/Nutzer
  • Standardisierte Software-Infrastruktur
  • Angemessenes Vorgehensmodell einschließlich Qualitätssicherung für den gesamten Software-Life-Cycle
  • Projektumfang - mit der Projektgröße sinkt die Termintreue etc. (vgl.  Jones 2009) 

Literatur

T. DeMarco: The Deadline. A Novel about Project Management, Computer Bookshops 1997.

J. Hansel, G. Lomnitz: Projektleiter – Praxis, Springer, 3. Auflage 2000.

G. Herzwurm, W. Pietsch: Management von IT-Produkten, Wiesbaden 2009.

C. Jones (1996): Patterns of Software Systems Failure and Success, Boston 1996.

K.-R. Moll et al.: Erfolgreiches Management von Software-Projekten; Informatik Spektrum 27 (2004) 5, S. 419-432.

o. V.: Geschwindigkeit oder Gründlichkeit. In: Wirtschaftsinformatik (2002) 44, S. 395–405.

o. V.: Studie zur Effizienz von Projekten in der Praxis. GPM und PA Consulting Group 2004.

M. Schulte-Zurhausen: Organisation, 3. Auflage, München 2002.

Autor


 

Prof. Dr. Wolfram Pietsch, FH Aachen, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Eupener Str. 70, 52066 Aachen

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Zuletzt bearbeitet: 25.10.2012 12:27
Letzter Abruf: 29.07.2016 23:31
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