SCOR-Modell

Überblick

Das SCOR-Modell wurde 1996 von dem Supply-Chain Council erstmalig vorgestellt [Supply-Chain Council 2009. Nach mehrfacher Überarbeitung liegt das SCOR-Modell im August 2011 in der Version 10.0 vor. Während zunächst 69 Gründungsmitglieder dem Supply-Chain Council angehörten, umfasst das Supply-Chain Council inzwischen rund 700 Unternehmen und Forschungsinstitutionen [Supply-Chain Council 2011].

Grundkonzepte

Das SCOR-Modell definiert fünf unterschiedliche Prozesstypen, deren Zusammenhang anhand einer mehrstufigen Supply Chain in Abbildund 1 visualisiert wird:

• Planen (plan): Dieser Prozess umfasst die Planung und das Management des Angebots an und der Nachfrage nach Gütern.
• Beschaffen (source): Dieser Prozess umfasst den Bezug von Waren, den Wareneingang, die Eingangskontrolle, die Lagerung und die Zahlungsanweisung für sämtliche Güter.
• Herstellen (make): Dieser Prozess umfasst sämtliche Schritte der Produktionsdurchführung.
• Liefern (deliver): Dieser Prozess umfasst sämtliche Schritte der Bestellung und Auslieferung von Gütern zum Kunden.
• Rückliefern (return): Dieser Prozess umfasst sämtliche Schritte zur Abwicklung von zurückgesendeten Gütern, wobei sowohl Reparaturen als auch Wartungen berücksichtigt werden.

Abb. 1: Zusammenhang zwischen den Prozesstypen des SCOR-Modells

Wirkung des SCOR-Modells und empirische Befunde

In der Untersuchung von [Fettke 2008] wird der Erfolg der Nutzung des SCOR-Modells aus unterschiedlichen theoretischen Perspektiven analysiert, wobei unter anderem markt-, ressourcen- und netzwerkorientierte Theorieansätze zur Anwendung kommen. Darüber hinaus wird auf Grundlage einer empirischen Untersuchung sämtlicher Mitglieder des Supply Chain Council die Hypothese gestützt, dass die Anwendung des SCOR-Modells mit positiven Effekten im Hinblick auf typische Ziele im Supply Chain Management verbunden ist.

Darüber hinaus gemachte Aussagen sind intersubjektiv zum Teil nur bedingt nachvollziehbar, sondern basieren auf subjektiven Expertenurteilen. So behauptet [Stephens 2001, S., 471] beispielsweise: Das SCOR-Modell „is .. being successfully applied to improve business operations in North America, Latin America, Europe, Asia and Australia/New Zealand. Practitioners have generated significant returns on their supply chain investments through using the Model [sic!].“ Auch die Aussagen von [Bolstorff, Rosenbaum, Poluha 2007, S., 27] beruhen auf subjektiven Erfahrungen:

• „Steigerung der gesamten Betriebserträge um drei Prozent nach Durchführung eines initialen SCOR-Projekts durch Kostensenkungen und Verbesserung des Kundenservice;
• Zwei- bis sechsfache Kapitelrentabilität innerhalb von zwölf Monaten nach Projektabschluss ...;
• ... Verbesserung der Gesamtkapitalrentabilität für das Betriebsvermögen;
• Senkung der Betriebsausgaben für Informationstechnologie ...;
• ... ein- bis dreiprozentige Steigerung des jährlichen Betriebsergebnisses.“

Literatur

Bolstorff, Peter A. ; Rosenbaum, Robert G. ; Poluha, Rolf G.: Spitzenleistung im Supply Chain Management – Ein Praxishandbuch zur Optimierung mit SCOR. Springer: Berlin, Heidelberg 2007.

Fettke, Peter: Empirisches Business Engineering – Grundlegung und ausgewählte Ergebnisse. Universität des Saarlandes, Habilitationsschrift. Saarbrücken 2008.

Stephens, Steve: Supply Chain Operations Reference Model Version 5.0: A New Tool to Improve Supply Chain Efficiency and Achieve  Best Practices. In: Information Systems Frontiers (2001), Nr. 4, S. 471-476.

Supply-Chain Council (2011): Current Members. http://supply-chain.org/membership/members (Abruf 2011-08-10).